HR és Agilitás?

Mi a HR szerepe a szervezeti

adaptivitás/agilitás támogatásában?
  

Régóta vágyik a HR szakma a stratégiai szerepre a kiszolgáló HR helyett és azt hiszem itt az alkalom, amit meg is ragadhatnánk.

Ezt a cikket azért állítottam össze, mert szeretném arra bátorítani a HR-es kollégáimat, hogy éljenek a lehetőséggel, mert ezzel a szervezetnek és a benne dolgozó embereknek is szívességet tesznek. Ehhez persze először magunkat, a HR szerepét, látásmódját, eszközeit is meg kell vizsgálnunk, és mernünk kell a szervezet előtt járnunk ebben, hogy a változás mi magunk legyünk.

  ⇒ Mit jelent a szervezeti agilitás?

Óvatosan használom az agilitás szót, mert sajnos úgy járt, mint az egyszeri tornacipő, amit az erdélyi barátaink, akármilyen márka is volt, Adidasnak neveztek. Ma, ha agilitásról beszélünk, az emberek 90%-ának a Spotify modell, annak valamilyen változata, squadok, agilis coachok jutnak az eszébe. Ezek is elvezethetnek egy agilisabb működéshez, és közben nem garantálják azt egyáltalán, ha megfeledkezünk a lényegről, miért is csináljuk így?

"Az agilitás az (egyén, csapat) szervezet azon képessége, hogy
dinamikusan érzékeli a környezetében zajló változásokat és
válaszol rájuk akciókkal, amelyek fókuszáltak, gyorsak és rugalmasak. "
(Hoeney, Pasmore and O’Shea: Leadership Agility, a Business Imperative for the VUCA World in People and Strategy, Volume 33-4)

Minden szervezet érzékeli a környezetében zajló változásokat, legyenek azok bármilyen változások: hogy hajlandó-e tudomást venni róluk, a működésmódján igazítani, hogy valóban reagálni is tudjon rájuk, az már egy másik kérdés.

Az üzleti területek, vagy úgy is mondhatnám, az ügyfeleinkkel kapcsolatban lévő területek minden szervezetben sokkal hamarabb észreveszik ezeket a változásokat, és sokszor lenne is ötletük rá, hogy mit kellene másként csinálniuk, de akkor jövünk mi, és jelezzük, hogy amit szeretnének, azt nem lehet. Én ezzel személyesen találkoztam, amíg egy nagy szervezet nagy HR csapatában dolgoztam. Mi voltunk a legnagyobb kerékkötői mindenféle változásnak, változtatásnak. Megszabtuk mikor lehet szervezetet módosítani, év közben nem lehetett létszámot változtatni, a bérezésünk is merev volt, nem támogattuk a belső mozgásait az embereknek és csak nehezen vettük észre, hogy sok kolléga 80-90%-ban projekten dolgozik, mégis a vezetője értékeli a munkáját a teljesítményértékelés során, anélkül, hogy lenne valós információja a valódi teljesítményről.

Nem azért tettük ezt így, mert bárki is rosszindulatú lett volna, hanem mert a szakmai meggyőződéseink akadályoztak meg minket ebben.

⇒ Hogyan válhat a HR akadályozó tényezőből motiváló tényezővé?

1. Tisztázzuk, ki az ügyfelünk és hogyan teremtünk értéket neki

Teljesen újra kell gondolnunk, mi a munka most, amit csinálnunk kell, és hogyan, ahhoz, hogy az egyik legfontosabb ügyfelünket, a szervezet, a business-t a rugalmassá, adaptívvá való válásban támogassuk. Igen, a másik ügyfelünk, akire ez elmúlt évtizedben végre sokat fókuszáltunk, az egyén, aki majd jön, vagy már itt dolgozik, és hogy ő jól legyen, elkötelezett legyen is legalább ennyire fontos, de nem elég csak a munkavállalókra fókuszálnunk.

A HR ügyfele nemcsak az egyén, az ember, hanem az emberek rendszere is, ami a szervezet maga.

Ha tudjuk, hogy kik az ügyfeleink, ne legyünk restek megkérdezni tőlük, mivel tudunk nekik leginkább értéket teremteni? Hogyan tudnánk jobban csinálni, amit csinálunk? Használjuk a Design Thinking Epathy Map-jét, és igyekezzünk belehelyezkedni az ügyfeleink vágyott érzéseibe. Mit éreznének, gondolnának, mondanának és csinálnának, ha mi még inkább azt és úgy tudnánk nekik adni, amire szükségük van? Értsük meg ennek segítségével, hogy mi az, ami igazán értéket jelent a számukra.

Ezt csináltuk egy biztosítótársaság 15 fős HR csapatával, online a pandémia idején. Ahhoz, hogy megértsük az ügyfél igényeit:

• Megkérdeztük a szervezetet, vagyis ennek képviseletében a vezetőket: Mi várható a következő évben: hogyan fog a munka, amit csinálnak és ahogyan náluk, az ő szervezeti egységükben változni?Hogyan tudja ezt a HR még jobban támogatni?
• Megkérdeztük a munkatársakat - a munkavállalói életciklus fontos állomásai mentén, mit csinálhatna jobban a szervezet (nemcsak a HR), hogy még könnyebb, gördülékenyebb legyen: a beérkezésük, az integrációjuk, a szervezetben a szakmai fejlődésük, méltó az elválásuk.

Ezeknek az információknak a birtokában, illetve a HR stratégiai céljainak ismeretében megálmodtuk együtt a vágyott jövőt (milyen lenne itt az élet, ha ezt mind megvalósítanánk) - és azt azután lebontottuk az Empathy Map segítségével minden egyes HR folyamatunkra (mit éreznének, gondolnának, mondanának, tennének az ügyfeleink- mi az ő valós igényük, amire választ kell adnunk). Mit csinálnánk másként, ha a mi vágyainkat, szakmai irányinkat is megvalósítanánk, a szervezet igényeit és az emberek szükségleteit is figyelembe véve?

Négy félnapos workshop alatt terjesen újra gondoltuk a HR portfólióját, annak folyamatait, és azt is, hogy hogyan fognak nekifogni megvalósítani. Igen, jól olvasod: mindent újra gondolni egyben könnyebb, mint csak egy tevékenységet megváltoztatni, amíg a többi marad a régi szemléletben. Ez a HR csapat teljesen újra gondolta, mi a munka most, amit el kell végeznie és azt is, hogy hogyan. Ez a szervezeti design megváltoztatása, vagyis a szervezet fejlesztése.

2. Váltsunk szemüveget: szervezeti realitások

Niels Pflaeging: Organise for complexity könyvében mutatja be nagyon szépen, hogy minden szervezetnek több, párhuzamos valósága létezik. Ő hármat mutat be, amiből a formális és az informális struktúrát szerintem nem kell bemutatnom. A harmadik lesz nagyon izgalmas nekünk a szervezeti adaptivitás szempontjából: az értékteremtő realitás. Ez a realitás az, ami a szervezetben az egy folyamaton, egy termék előállításán dolgozókat egy-egy körbe keretezi. Ez a realitás rugalmas, ebben a realitásban az emberek (és szándékosan nem munkatársakat írok, a negyedik, a jogi realitás miatt) egy projektre, termékre, ügyfél-igény kielégítésre csoportosulnak, össze, különböző szerepekben, és nem állandóan. Ez a realitása minden szervezetnek rugalmas- ez az a realitás, ami leginkább válaszol arra a kérdésre, hogy mi a munka most, és hogyan fogjuk azt elvégezni.

Ha kicsit jobban megnézzük, és egy pillanatra csak ezt a realitását látnánk a szervezetnek, azt látnánk, hogy ez egy agilis, rugalmas, pulzáló realitás.

Gondold végig, vagy nézd meg a naptáradban, a te munkád során hogyan változott csak idén, mikor, kivel, min dolgoztál együtt? Természetesen iparág és adott piaci környezet függő, ez hogyan változik. Én anno HR-esként azt vettem észre, hogy szinte negyedévente teljesen más témákon és más emberekkel pörögtem együtt- a formális csapatom és vezetőim mellett. A hagyományos szervezetek formális struktúrája a hatalom és erőforrás elosztására épít, míg a modern, adaptívabb szervezetek az értékteremtő realitásra fókuszálnak a struktúrájukban is.  Mégis, erre a realitására szinte vakfoltja van sok szervezetnek, és a HR szakmának pedig még inkább, és minden lépésünkkel ezt a vakfoltot erősítjük. Szinte minden HR eszköz, megközelítésmód, rendszer a szervezetet csak a formális struktúrájában közelíti meg, csak abban látja, csak abban szólítja meg.

Természetesen van ennek az éremnek egy másik oldala is, a kis szervezetek, ahol viszont pont ez a realitás van túlsúlyban, és a szervezet strukturálatlansága jelenti a kihívást- ott a HR-nek dolga ezeknek az erősítése, de maradjunk a közepes és nagy szervezeteknél, ahol már van HR.

Vegyük fel ezt a szemüveget, amiben látjuk az értékteremtő realitását a szervezetnek és segítsünk a megközelítésmódjainkkal, rendszereinkkel, eszközeinkkel a szervezetnek is meglátni, hogy van rugalmassága, van agilitása. 

3. Segítsük az értékteremtő realitás megerősödését

Csupán attól, hogy egy szervezet észreveszi ezt a realitását, ebben tervez, ebben a realitásban oldja meg az ebbe a realitásba tartozó kihívásokat, lehetőségeket, óriásit tud előre lepni a szervezi agilitás erősítésében. Azért fontos ennek a realitásnak az erősítése, mert ezzel erősíthetjük meg az agilitáshoz szükséges mindset-et, de tovább megyek, így kerülhetjük el a nagy hosszadalmas, és sok bizonytalanságot okozó agilis transzformációkat és segíthetjük a szervezetet a saját evolúciójában és folyamatos alkalmazkodásában.

Nora Bateson írja a Small Arcs of Larger Circles könyvében, hogy elképesztő energia megy el a szervezetekben a status quo (formális struktúra) fenntartására, amit, ha egyszerűen visszább vennénk, a szervezetek, és a bennük dolgozó emberek szakmaisága, józan paraszti esze, normális alkalmazkodó képessége kihasználásával a szervezetek is rugalmasabbak lennének. Az értékteremtő realitás a legrugalmasabb realitása a szervezetnek, ami az elvégzendő munkához a legjobban igazodik, azonnal látjuk, hogy abban lesz, amikor változik a munkavégzés során, hogy milyen szenioritásra van szükség, vagy hogy egy-egy kör/csapat a munkája végeztével megszűnik, és nagy kár lenne elküldeni a legjobb embereinket.

Hogyan segíthetjük ennek a realitásnak ez erősítését? Játsszunk el ezzel egy kicsit. Képzeld el egy pillanatra, hogy nincs formális struktúra, és csak az informális és az értékteremtő realitásra/struktúrára fókuszál a HR tevékenységetek. Mit csinálnátok akkor máshogy? (megsúgom, mindent)

• Hogyan toboroznátok? Mire? Munkakörök helyett valószínűleg szerepekre, elsősorban házon belülről- amivel karrier lehetőséget (szerep változást, bővülést) tudnátok biztosítani a meglévő munkatársaitoknak, segítve ezzel az ő személyes evolúciójukat is, meg azt is, hogy ott és addig legyenek, ahol a legnagyobb értéket teremtik, vagy a legtöbbet tanulják.
• Kinek szerveznétek csapatépítést és működésfejlesztést?
• Milyen gyakran változna nálatok, ki melyik csapatban, és egyszerre hány csapatban dolgozna?
• Kik vezetnék ezeket a csapatokat?
• Kivel tartaná a kapcsolatot a HR Business Partner?
• Ki adna visszajelzést és értékelést egy-egy ember munkájáról? Milyen teljesítmény-értélő/motiváló rendszer felelne meg egy ilyen gyakran változó felállásnak?
• Miért járna a fizetés, a bónusz, az elismerés, a dicséret?
• Ha fejleszteni szeretnénk a szervezetet, azt a vezetők fejlesztése útján igyekeznénk-e elérni?
• Amit te csinálsz most a HR-en az hogyan változna meg ettől?

Nem szeretném egy percig sem azt üzenni, hogy nincs szükségünk a formális struktúrára, annak koordináló, a szervezet szakmai színvonalát és stratégai céljaihoz való kapcsolódást erősítő szerepét, a vezetők szerepét devalválni. Ez mind nagyon fontos, de nem az egyetlen. Arra a kérdésre a választ, hogy mi a munka most, amit el kell végezni, és ezt hogyan tudjuk a legjobban csinálni, az értékteremtő realitás rugalmassága fogja a jó megoldásokat adni.

4. Járjunk elöl jó példával

Mielőtt kedvet kapsz minden rendszert felborítani, gondold végig, ti, a HR csapat hogyan dolgoztok, hogyan tudnátok először a saját vizeiteken ezt a realitást megerősíteni. Azért javaslom ezt, mert azt látom, ahol a HR mer saját magán kísérletezni, ott sokkal jobb, a szervezet kultúrájához, aktuális helyzetéhez sokkal jobban passzoló megoldások jönnek létre, mintha csak behozunk egy máshol jól működő rendszert, megközelítésmódot. És természetesen a try fast-fail fast elvére támaszkodva kicsiben könnyebben változtatunk a megoldásainkon, nem beszélve arról, mennyivel hitelesebbek leszünk a szervezet tagjai felé, ha azt mondjuk, mi már így csináljuk, és ez volt nehéz, ezt adta nekünk.

Az egyik IT szektorban gyorsan fejlődő ügyfelemnél először a HR-t építettük fel az új HR vezetővel: megértettük a szervezet és az emberek igényeit és összevetettük a HR szakmai hiteinkkel, megalkottuk a HR startégiát, az aktuális üzleti stratégia támogatására, kialakítottuk a HR agilis, adaptív működésmódját: negyedéves tervezési ciklusokban és 3 hetes sprintekben való működését. Amikor nekik már ez mind jól ment, 2 év után most ott tartunk, hogy szervezeti szinten alkotjuk meg az üzleti startégiát, és majd ahhoz a szükséges, agilis, adaptív működésmódot, amit a HR kezdeményezésére csinálnak úgy, ahogyan ők már magukon kipróbálták. Ez így hiteles. És a HR csapat 2 év tapasztalattal, sikerekkel, kudarcokkal a birtokában határozottabban tudja az üzleti területeket támogatni.

Ma a világon az egyik legnagyobb, legismertebb és legsikeresebb nagyvállalat, aki szinte kizárólag az értékteremtő realitására fókuszál, a kínai Haier. Több mint 80 000 alkalmazottal, egy mega óriási nagyvállalatot alakítottak át lépésről lépésre sok kis mikro vállalkozás szövetévé. Ne másoljuk le még véletlenül sem, de tanuljunk tőle! Mit csinálnak ott, amit mi is elkezdhetünk alkalmazni?

• Legyen belső értékelés a kollégáktól a kollégákról (milyen volt vele dolgozni, hogyan járul hozzá valaki az értékteremtéhez)- had építse a reputációját mindenki. Akinek jó a reputációja, azt szívesen hívják be máshová legközelebb is! Ez ma is így van, de a szóbeszédre alapozunk, nem pedig egy rendszerre, amiben ez kereshető, ami folyamatosan frissül.
• Használjuk a tudást, szervezet-ismeretet – ha valakinek éppen nincs aktuálisan betölthető szerepe, maradjon egy belső poolban 2-3 hónapig, ahonnan elsődlegesen toborzunk. Erre ma már sok IT cégnél itthon is van példa.
• Hogy ezt a lehető legjobban tudjuk csinálni, legyen kompetencia nyilvántartás- nem csak a mostani munkakörében, szerepében használt kompetenciákról, hanem mindarról, amihez ért és amit csinált már, vagy amit szeretne megtanulni.
• Kezdjük el magunkat is a stratégiai tervünkben meghatározott leszállítandókra csapatokba szervezni, ahol egy-egy ember akár több különböző szerepben is lehet. (ez sokszor már most is van, csak nem figyeltünk rá eddig).
• Tartsunk rendszeresen (negyedévente) retrospektívet: vizsgáljuk felül a célokat (változott-e az ügyfelünk igénye, mire van most leginkább szüksége és a hosszútávú célokhoz hogyan tudjuk közelebb vinni a szervezetet), nézzük át mi sikerült az előző negyedévben, és hogy a következő negyedévben mire fókuszálunk: mi lesz a munka most? Ha ezt tudjuk, akkor elkezdhetjük együtt kirakni, ki min fog dolgozni, hogy a lehető legnagyobb valószínűséggel meg is valósuljon, amit terveztünk, és vonjuk le a tanulságokat, finomhangoljuk a működésünket.

Ezek mind olyan eszközök, amik lehetővé teszik, hogy a HR szervezet formális struktúrájához ne kelljen nyúlnunk, és mégis az értékteremtés mentén szervezzük újra-meg-újra magunkat.

Ennek a tapasztalatnak a birtokában lehet a HR a folyamatos szervezetfejlesztés, a szervezeti evolúció hiteles facilitátora. Akkor ülhetünk úgy ott az asztalnál, hogy mi már csináljuk, tudjuk, megtapasztaltuk, és akkor tudjuk feltenni azokat az üzleti és működésbeli kérdéseket, amikkel a szervezet egy-egy területérét felelős vezetőket közös gondolkodásra, közös megállapodások megszületésére tudjuk invitálni.

Mert a világ változik, ettől az ügyfeleink igényei is változnak, ami miatt a mi munkánk is állandóan változik. Egy szervezet akkor tud jól alkalmazkodni, ha az ennek érdekében tett erőfeszítései össze vannak hangolva. Ezt az a folyamatos összehangolást facilitálhatja a HR, ezért fontos, hogy a legyen saját élménye, tapasztalata és tudása a szervezetfejlesztés és design témában is.

A CIPD kompetencia-tárában a szervezetfejlesztés és design tudás a HR központi kompetenciáihoz sorolódik, és a Gartner legutóbbi kutatása is ezeket a témákat hozta ki a top 5 kihívás között a HR vezetők számára.  

Itt az idő, hogy elől járjunk, hogy példát mutassunk, hogy facilitáljunk, hogy olyan rendszereket alkossunk, amik segítik a szervezeteket a rugalmasságuk megtalálásában, megerősítésében, mert ez a záloga a túlélésüknek.

Kalmár Elvira