Mutasd mit mérsz, megmondom ki vagy!

Mutasd mit mérsz, megmondom ki vagy!

avagy bepillantás a KPI-ok világába

Hosszú út vezet a stratégia meghatározásától a mutatószámok meghatározásáig. De az egyes területek mérése és az eredmények viszonyítása a célszámokhoz napi feladatunk.

Mérőszámok szövik át mindennapi munkánkat dolgozzunk akár pénzügyi, akár humán vagy bármilyen más területen. Tervezzük, majd mérjük a költségeket, a létszámot, a profitot. És mi minden mást még? Hosszú volna a felsorolás az általánosan mért pontoktól, a speciális, egyedi módszerekig. Ezért gyakorlati oldalról közelítettünk, kértünk és kaptunk betekintést néhány remek szakember módszertanába.

Felmerülhet a kérdés, miért fontos, hogy a gyakorlathoz kötve mutassuk be ezt a területet és a választ olyan frappánsan fogalmazta meg egyik nyilatkozónk, Szilágyi Miklós, hogy most az ő szavaival adjuk meg a választ erre a kérdésre: “A mindennapi menedzsment nem sokban hasonlít az egyetemen tanultakhoz. Tanulás közben széles a horizont, minden egyes példa egy másik iparág az előzőtől akár teljesen különböző példáját mutatja be, könnyedén szárnyalunk időben, térben, probléma körben, az egész magával ragadó, színes és sodró. Amikor kikötünk egy konkrét társaságnál,  a horizontális tájékozódást a vertikálisnak kell követnie, egy iparágról, egy társaságról és versenytársairól kell minél mélyebb információkat szereznünk és ezeket használva kell segítenünk a társaságot az adott helyen a lehető legjobb pozíciót megszerezni és megtartani. Ha nagyon hozzászoktunk a korábbi színességhez, széles horizonthoz, először akár unalmasnak is fogjuk ezt találni, pedig a mélység és az, hogy itt végre rajtunk is múlik a konkrét siker, bőven tud kárpótolni az elvesztett szélesebb horizontért.”

Tehát vitorlákat fel és induljunk a néha hullámos, néha nehéz és néha csodálatos napfelkeltével örvendeztető gyakorlat vízére.

Elkötelezett matrózok avagy ki van fent a hajónkon?
Juhász Zoltán, a Schneider Electric Zala Fióktelepének interim HR vezetője az Employee Net Promoter Score (ENPS) használatának fontosságáról mesélt. Az alapvető módszer, a Net Promoter Score Frederick Reichheld nevéhez kötődik, aki a lojalitás témakörében kutat és publikál. 2003-ban a Harward Business Reviewban útjára indított módszere az ügyfél elégedettség és lojalitás mérésére irányul és egyetlen egyszerű kérdésen alapszik: „Mennyire valószínű, hogy ajánlanád a márkát/céget/szervezetet barátaidnak, kollégáidnak?” A válaszadók 0-tól 10-ig pontozhatnak.

A módszer tagadhatatlan előnye az egyszerű lebonyolítás és adminisztráció. A módszertanegyszerűen és gyorsan megérthető, mind vállalati, mind válaszadói oldalról. Természetesen ez az egyszerűség lehet a módszer hátulütője is. A módszer igen széles körben terjedt el és használják különböző területeken. Akár, mint a Schneider Electric a dolgozói lojalitás mérésére. Juhász Zoltán elmondta, hogy minden évben megkérdezik a vállalat minden kollégáját arról, mennyire szívesen ajánlaná cégüket munkahelyként barátainak.
A beérkezett válaszokat az NPS módszertana szerint kategorizálják, azaz a válasz alapján 0-6 érték között detractorról, 7-8 között passzív kategóriáról, 9-10 esetén pedig promoterről beszélünk. A végeredmény kiszámítása is egyszerű, a kapott arányok alapján a promoterekből kell kivonni detractorok százalékát és ez adja az ENPS mutatót.

Bordázat, a kiegyensúlyozott hajózásért
Kissné András Klára a Fővárosi Gázművek Zrt. humán controlling területének vezetője elmondta „rendszerünk alapmódszere a tervcélok és a tényadatok összehasonlítása. A kontrolling a megfelelő mutatók segítségével a vezetés számára választ ad arra, hogy bizonyos költségek miért térnek el a tervtől. Tevékenységünk mutatószámokra épül mind a tervezési, mind az ellenőrzési, mind az információs-rendszerben. A mutatók segítségével komplex módon lehet egy-egy jelenséget megragadni, illetve annak változását kimutatni.”

Klára elsőként a kereseten belül a rendkívüli munkavégzés arányának mutatóját említette meg. Ennél a mutatószámnál az éves szinten túlóra címén kifizetett bérek összegét arányosítják az éves rendszeres kerestek összegéhez, amely megmutatja, hogy a törvényesen teljesíthető munkaidőn, illetve bérkifizetésen túl hogyan alakul a rendkívüli munkavégzés aránya. Klára azt is elmondta, hogy „célszerű megvizsgálni a túlóra felhasználás mértékét, időszakosságát. Ha folyamatosan magas a mutató akkor, elkerülhetetlen, hogy felülvizsgáljuk a munkafolyamatokat és a létszámot. Amennyiben időszakosan magas a mutató, akkor érdemes bevezeti a rugalmas munkaidő rendszert, így kiegyenlíthető a munkavégzés.”

A hiányzási rátát úgy kapjuk meg, hogy az éves összes kieső munkanapot és az éves összes ledolgozható munkanapot arányosítjuk. Érdemes ezt a mutatószámot is rendszeresen figyelni, mivel a munkavállalói elégedetlenséget is jelezheti. Ha az esetleges magas értéknek más oka is van az elégedetlenségen túl, a munkáltatónak ezt is ismernie kell, hogy tehessen ellene. A probléma okainak és hatásainak meghatározásában segíthet még az egy főre jutó átlagos hiányzás mértéke és az egy napra jutó hiányzási költség összege is.
Végül az önkéntes és a nem önkéntes kilépésének arányára hívja még fel a figyelmet Klára, amely jelzést adhat akár a munkavállalói elégedettségről, elégedetlenségről, akár a betanítás, képzés problémáiról, akár a munkafolyamatokkal kapcsolatos hiányosságokról.

Innovatív vitorlák – új vizeken
A Hammel & Hochreiter International Consulting Kft. ügyvezetőjét és interim menedzsment szakértőjét Kristóf Györgyit és interim HR menedzserét Nemes Lászlót is tapasztalataikról, módszereikről kérdeztük, amely mindenki számára hasznos lehet. Györgyi és László elmondta „Interim menedzserként órákban, napokban mérhető a rendelkezésre álló idő, mely alatt meg kell ismerni a céget, az üzletmenetet és a speciális iparági jellemzőket. Ezek után a legfontosabb feladat az üzleti háttér HR szempontból történő feltérképezése és azoknak a pontoknak a meghatározása, ahol a HR hozzáadott értékkel bírhat. Miután felismertük az iparág, a cég sajátosságait, jól jönnek a számok, melyekkel akár cégkultúra mélyebb összefüggéseibe is beláthatunk. Ugyanakkor bánjunk óvatosan a számokkal! A számok „csak” számok: ugyanaz a szám, mutató akár teljesen mást is jelenthet egy másik környezetben!”

Négy izgalmas és néha kissé különös mutatószámot hozott gyűjteményünkbe két szakértőnk. Elsőként acég által, belülről kinevelt vezetők számát, amely a cégkultúrára, és abban is a képzés-fejlesztés súlyára, mértékére enged következtetni. László úgy fogalmazott „a tehetségekért folyó versenyben ma a cégek nagy többsége hirdeti magát nagyszerű karrier lehetőségekkel, de vajon a számok mit mutatnak? Előfordulhat viszont az is, hogy „túl sok” a belsőleg kinevelt vezetők száma. Ennek az a veszélye, hogy a cég vezetése „belterjessé”, szűklátókörűvé válik: hiszen adott helyzeteket ugyanazzal a céges tapasztalati háttérrel, tudással közelítenek meg.” A következő izgalmas pont a megbeszéléseken, meetingen eltöltött idő. Vajon mennyibe kerül egy megbeszélés-óra? „Szintén a cégkultúráról, és a hatékonyságról árulkodik. – kezdi Györgyi - Ki ne vett volna részt meddő, parttalan megbeszéléseken!? Születik-e ezeken a „meetingeken” döntés? Érdemes kiszámolni, hogy egy – egy meeting mennyibe kerül, a résztvevők munkabére és az egyéb költségek összessége már egy igen komoly tétel. A számokat látva a cégvezetés is garantáltan elgondolkozik.”

Belső e-mailek száma: „Erre a mutatóra azóta figyelünk, mióta láttunk olyan céget, ahol napi 250 e-mailt kaptak átlagban a munkavállalók. Ha egy e-maillel csak átlag 1,5 percet foglalkozik valaki így is több mint 6 órát elmailezik.” Meséli László „Ez egy olyan mutató, melyből ugyan direkt következtetést nehéz levonni, de a kiugró számok (a túl alacsonyak is) nagy biztonsággal problémára utalnak. A túl kevés email a belső kommunikáció hiányát, míg az e-mailek kiugró száma akár a szervezeti szintű felelősség általános elhárítását, delegálását; döntésképtelenséget, vagy ennek a kommunikációs csatornának idő és energiapazarló használatát is jelentheti.”

Végül a Pótolhatatlan Emberek számával zárják a sort. Ebben a témában Györgyi és László kicsit provokatívan, de nagyon logikusan fogalmaz: „Sok cégben találkozhatunk „pótolhatatlan”, illetve szabatosabban fogalmazva csak nehezen pótolható emberekkel. Érdemes megvizsgálni, hány van a szervezetben. De mit is jelent a pótolhatatlan ember valójában? Kockázatot, működési kockázatot. Ha a pótolhatatlan ember valamilyen okból kiesik a napi munkából komoly fennakadásokkal kell szembenéznünk, ami a cég teljes működését is megnehezítheti, akár le is béníthatja. A pótolhatatlan emberrel egyetlen teendő van, a lehető leghamarabb megválni tőle.”

A kormányos, aki a vizeket pásztázza
Szilágyi Miklós a menedzsment mindennapjairól és az alapvető mutatószámokról beszélt, mint tapasztalt gazdasági vezető. Az első legtriviálisabb mutatószámként a nettó eredményt határozta meg (a profit/veszteség). „Nyilván, amennyiben semmilyen más kereszt-érdekeltség, másodlagos szempont nincs, egy társaság huzamosabb ideig veszteségesen nem tud létezni, előbb-utóbb -a szükséges tőkét biztosítók “türelmétől” függően- törvényszerűen be fogja szüntetni a működését.” - mondja Miklós.

A második legtriviálisabb alap-mutatószám a szabad cash-flow. Az ismert pénzügyes axióma szerint: “A profit egy vélemény, míg a cash-flow tény”. Soha nem szabad elfelejteni ezt.
Az EBITDA a harmadik mutatószám, amely Miklós szerint eredeti céljára, a menedzsment teljesítményének mérésére csak korlátozottan alkalmas. „Az EBDITA nem a mérleg szerinti eredmény, hanem egy közbenső eredmény-mérőszám, amelynél a bevételből a kamat, a társasági adó és az értékcsökkenés nélkül számolt költségeket vonjuk le. Ez gyakorlatilag mindig nagyobb érték, mint a nettó eredmény.” Sok elemzés, különösen a tőzsdén jegyzett cégeknél, ezt a mutatót előnyben részesíti. Azonban Miklós véleménye szerint figyelembe kell venni, hogy „a pillanatnyi menedzsment nem minden esetben felelős azért, hogy eredetileg hogyan kezdték finanszírozni a társaságot, hogy mekkora az adóteher es hogy milyen eszközállományt örökölt. De, nem is ez a legnagyobb baj vele, hanem az, hogy bizonytalanságokat kumulál. Ez az EBITDA-eredmény a nettó eredmény meghatározását környező bizonytalanságot és kamat, társasági adó és értékcsökkenés kihagyásából eredő bizonytalanságot szuperponálja.”

Miklós végül a nettó könyvértékről ás a forgó-tőkéről beszélt. Ez előbbit úgy kapjuk meg közvetett módon, hogy az eszközeink könyvértékéből levonjuk az összes kötelezettség könyvértékét. Miklós arról is beszélt, hogy „A forgó-tőkének a rövid távú finanszírozásban van alapvető szerepe. Ezen múlik, hogy tudja-e a társaság teljesíteni a mindennapi működéshez szükséges kifizetéseket. A forgó tőke a mérleg mindkét oldalán az egy éven belül esedékes tételeket veti össze.

Kedves Olvasói, Te merre hajózol? Milyenek a matrózaid és a kormányos?

Jó szelet!
Jammy