Vállalati valóság

Beszéljünk a vállalati valóságról!

- Szakértőnkkel most bejárhatod az üvegplafon,
az üvegpadló és a "vonal alatti" realitás témaköreit -

Üvegplafonnak hívják azt a láthatatlan, mégis áthatolhatatlan akadályt, amely meggátolja a nők és kisebbségi munkavállók  előrejutását egy bizonyos szinten felül az adott munkavállaló tapasztalataitól vagy kvalitásaitól függetlenül. Az üveg, mint teljesen átátszó akadály egyben azt is jelenti, hogy az adott lehetőség (pozíció) látható (megpályázható), de el nem érhető.

Logikusan nézve ami alulról plafon, az felülről padló, vagyis ha létezik üvegplafon, akkor lennie kell üvegpadlónak is, bár a kifejezéshez nem ragaszkodom. Mivel az “üvegpadló” inkább a valós információáramlásra hat, és nem az előrejutásra, ezt az újabb láthatatlan akadályt nevezzük vonalnak – a közvetlen realitás vonalának.

Tapasztalatom szerint létezik egy vonal, ami alatt a munkavállalók rendszeresen, folyamatosan kapcsolatba kerülnek a közvetlen valósággal: ügyfelekkel, partnerekkel, alapanyagokkal, félkésztermékekkel, és elvégzik azokat a tevékenységeket, amelyek a cég számára profitot eredményeznek.

A vonal felett a kapcsolat már nem közvetlen – nem ügyfeleket látunk, hanem értékesítési adatokat, esetleg NPS-t, nem termékeket, hanem termelékenységi mutatókat, nem partnereket, hanem beszerzésiár trendeket és így tovább.

A vonaltól nem messze még hallatszik az emberek hangja is, de azt már nehéz számokba és adatokba önteni. Ezért ahogy távolodunk a vonaltól, egyre messzebb vagyunk a közvetlenvalóságtól és az alapterméket, szolgáltatást létrehozó emberektől, érzéseiktől, attitűdjüktől és ezzel együtt a teljesítményüket közvetlenül befolyásoló motivációjuktól is!

Néha – évente egyszer vagy kétszer – ez a hiányérzet arra készteti a cég felsővezetését, hogy gyorsan leugorjanak a vonal alá, és készítsenek egy pillanatfelvételt elégedettségi vagy munkatársi motivációfelmérés formájában.

Az is előfordul, hogy a cégvezetősége szervezett bejáráson vesz részt a vonal alatt vagy ahhoz közel – ilyenkor az útjukat jó előre megtervezik, kihirdetik, a többiek pedig vigyáznak, hogy a kirándulók lehetőleg csak olyasmit lássanak, ami megfelel a bennük élő képnek, az elvárásoknak és a stratégiának.  Gondoljunk bele, kinek lenne érdeke egy-egy helytelen elképzeléséről felvilágosítani a vezetőséget?

Ennek eredménye az, hogy sokszor, még a legnagyobb cégeknél is úgy alkotnak stratégiát, hoznak döntéseket, hogy az azokat végrehajtó és a mindennapi realitáshoz közvetlenül kapcsolódó emberekről vajmi kevés valid, igazolt információval rendelkeznek.

A fenti eszmefuttatáshoz két érdekes adalékot kevernék még hozzá – a kapcsolat nem direkt, de érdemes lehet elgondolkodnirajta.

Az első John P. Kotter nevéhez fűződik, aki egy top executive-okat vizsgáló tanulmányában leírja, hogy az általa megfigyelt, kiemelkedően hatékony vezetők idejük nagyrészét nem betervezett, hanem sokszor informális találkozókkal töltötték (általában teljesen ellentétesen viselkedve, mint azt azidőgazdálkodástréningek, szakértők javasolják). Ezek legtöbbször rövid, 2 perc körüli találkozók, ahol nem csak céges témák kerülnek szóba. Célja és eredménye ezeknek a találkozóknak az, hogy a vezetők valós információkat kapnak a cég mindennapjairól, valamint érzik a munkatársak attitűdjét, a cég általános állapotát, vagy ahogy Kotter fogalmaz, hőmérsékletét.

A második a Gallup tavaly ősszel közreadott, State of the Global Workplace felmérése, amely kimutatta, hogy világszerte a munkavállalók 13%-a elkötelezett a cégével kapcsolatban, vagyis határozottan akarja azt, hogy munkája a cég eredményéhez pozitívan hozzájáruljon. Ez az arány KözépésKelet-Európában 11%. Ennek nagyjából két és félszerese, a munkavállalók 26%-a aktívan nem elkötelezett, vagyis nem érzik jól magukat a munkahelyükön, nem produktívak és negativitásukat aktívan terjesztik is munkatársaik körében. A maradék 63% nem elkötelezett munkatárs az, akiktől kevésbé valószínű, hogy kifejezetten erőfeszítéseket tesznek a cég által fontosnak tartott célok, eredmények elérésére.

Összefoglalva: sokszor nem tudják a felsővezetők pontosan, mi is történik a cégben az emberi oldalon, nincsenek tisztában a legfontosabb erőforrásuk állapotával. Ez is oka lehet annak, hogy a dolgozók nagyrésze nem is elkötelezett a cég iránt, vagyis nem tesz aktív erőfezítéseket a célok teljesüléséért. A kiemelkedően sikeres vezetők azonban mégis megoldják valahogy, be tudnak nézni a vonal alá és sikeresen terjesztik a cégértékeit, kulturáját ott is, ahová elvileg nem ér el a kezük, ez pedig az általuk vezetett szervezet eredményein is meglátszik.

Zajkó Roland

Tanácsadó,
Szervezeti és munkavállalói motiváció specialista