A velencei, a törött és a víztükör

A velencei, a törött és a víztükör

avagy a HR szakma önképéről, önkritikájáról

Reális önkép, egészséges önkritika és megbízható ’tükör’ nélkül egyetlen szakember sem lehet pontos és hiteles. A HR szakértők feladatköre és hatása különösen látható és érezhető a teljes szervezet számára.

Persze-persze, mi is tudjuk, hogy ezt nem először mondjuk, de most még tovább megyünk, mint eddig. Dr. Nemeskéri Gyulával beszélgettünk egy remek tanulmány kapcsán.

De még itt sem álltunk meg, annak is utánajártunk, hogy látják a vezetők, milyen módszert használnak a gyakorló HR-esek és mit tapasztalnak a dolgozók? Károlyi László, a Legrand vezérigazgatója megosztja velünk milyen elvárásokat támaszt és mi alapján értékeli a HR munkáját. Két elismert HR igazgató, Emri Zsuzsanna a KPMG színeiben és Tatár-Kiss Klára a Bunge képviseletében is elmondja, mi alapján ítéli meg csapata munkáját.

Azért, hogy teljes legyen a kép, néhány dolgozót is megkérdeztünk mi az, ami látható számukra a HR terület működéséből!

Lássuk!

„Saját tevékenységünk reális megítélése feltétele annak, hogy ne csak a jelenben tegyünk jót, hasznosat, hanem képesek legyünk magunkat jobbá, értékesebbé tenni, és ezzel képesek legyünk mást, többet, újat megtenni.” – kezdi Nemeskéri Gyula.

Ha a helyzet alapos ismerete, az eszközök pontos tervezése, a résztvevők bevonása és felkészítése és a megfelelő kommunikáció után megállunk, akkor nem zártuk a kört. Ahhoz, hogy a folyamatunkat fejleszthessük, a hibákat javítsuk, ami nem tökéletesen sikerült kiigazítsuk, keményen szembe kell néznünk az eredményekkel és tudnunk kell melyik az a tükör, amely a valós képet mutatja, amelyre támaszkodhatunk. Nézzük a konkrétumokat, hogyan áll össze a Te tükröd?

Nemeskéri Gyula a HR tevékenység értékelése címmel írt tanulmányt[1] a fenti témáról, amelyben elsőként a HR saját szempontjait vizsgálja. Optimális esetben a HR a stratégiai célok megvalósulása alapján méri önmagát és azt vizsgálja ezeket a célokat sikerült-e megvalósítani szervezeti szinten és egyéni szinten. Ebben a tekintetben az értékteremtéshez való hozzájárulás, a teljeskörűség, a szakmaiság és eredményesség, mind fontos szempontok.

Nemeskéri Gyula kiemeli a fókuszpontokat is, amelyekre a mai HR tevékenységnek különös figyelmet kell fordítania. Az üzleti stratégiához igazított HR stratégia kialakítása hosszú évek óta alapfeltétele egy professzionálisan működő HR szervezetnek. „A HR-től alapvető elvárás, hogy az emberi erőforrás fejlesztés és gazdálkodás rendszerei támogassák a szervezet céljait és a szolgáltatásai előállításának folyamatait.” – mondja Nemeskéri Gyula, ezt az elvet valljuk mi magunk is. De nézzük, hogy mit gondol erről a kérdéskörről egy elsőszámú vezető.

Károlyi Lászlót, a Legrand vezérigazgatóját kérdeztük arról, hogy mi alapján ítéli meg a HR munkáját, mikor jelent az hozzáadott értéket számára?

„Manapság azt szokták mondani válság van. Én azt szeretem mondani változás van, mint mindig, csak éppen nagyobb, keményebb, húsba vágóbb. De minden változás lehetőség is egyben és a keményebb változás nagyobb lehetőséget rejthet. Persze a kihívás is nagyobb. De hogyan lesz a lehetőségből eredmény egy vállalatnál. Hát ha olyan alkalmazottakat foglalkoztat akik felismerik és kihasználják a lehetőséget, és már a kérdéseknél is vagyunk. A HR hozzáadott értéke abban rejlik, hogy megérti az üzleti folyamatokat, a változásokat, de mindezt az emberi oldal szemszögéből.

Az hogy mi történik, mi változik és milyen megoldásokat találhatunk a kitörésre, hol vannak a lehetőségek legyen a marketing dolga. De ki tudja ezt a legjobban, hogy milyen kompetenciákra van szükség, milyen képességekre és készségekre? Megvannak-e ezek az értékek a meglévő szervezetben vagy sem, azaz hol vannak a humán erősségeink és gyengeségeink és milyen megoldásokkal leszünk versenyképesek az új helyzetben. Képezzük a munkavállalókat, keressünk új embert, alakítsunk a szervezeten? Ha ezekre a kérdésekre időben jó válaszokat tud adni a HR akkor már meg is találtuk a hozzáadott értéket. A hangsúly pedig a szervezeti hatékonyság és eredményesség humán oldalának a fejlesztésén és a gyors reagálási készségen van váratlan helyzetekre is vonatkoztatva.”

Persze arra is kíváncsiak voltunk, hogy László mi alapján méri a terület sikerességét, milyen mutatószámokat, eredményeket kísér figyelemmel: „Valamilyen teljesítmény értékelésekor igyekszem objektív mérőszámokat meghatározni. Persze a HR terület azért ebből a szempontból bonyolultabb. Mérjük például a fluktuációt, a létszámarányos oktatási költségeket vagy a keresések átlagos idejét. De nem attól lesz hatékony a HR, ha például alacsony a fluktuáció. A mérőszámok szükségesek, mert ezek összehasonlíthatók a benchmark adatokkal, illetve saját régebbi eredményeinkkel. De a HR hozzáadott értékére ezek csak részinformációkat adnak. Ahogy az előző kérdésre válaszolva összegeztem, a hangsúly számomra a szervezeti hatékonyság és eredményesség humán oldalának a fejlesztése, a gyors reagálási készség váratlan helyzetekre. Ez pedig azt jelenti, hogy a mérőszámokat proaktívan kell területekre bontva értékelni, illetve gazdasági változások által a humán erőforrásra gyakorolt hatásokkal, trendekkel összevetni és ezek alapján javaslatokat hozni a vezetésnek. Kockázatok és lehetőségek vizsgálata valamint ezek kezelése. Ha a HR rendszeresen jó kérdéseket tesz fel, erre jó megoldási javaslatokat hoz akkor a vállalatvezetés nyugodt lehet abban, hogy humán erőforrás megvan és meglesz ahhoz, hogy optimális fordulatszámon járjon a motor, hatékony és eredményes legyen a vállalat.”

Végül arról kérdeztük Lászlót, hogy mi a három legfontosabb konkrét elvárása a HR csapattal szemben?

„Pontosan ismerni kell a szervezeti folyamatok támasztotta a munkavállalói elvárásokat, kötelezettségeket illetve. Ezen ismeretek alapján:

- Moderálni kell a közvetlen vezető által végzett teljesítmény értékelés folyamatát úgy, hogy a munkavállaló véleménye is ismertté váljon.

- Mindezek alapján a megfelelő - azaz elvárt hatékonysággal és eredményességgel működő - munkakörök kialakítására, módosítására javaslat tétel.

- Hasonlóképpen a megfelelő emberek kiválasztása a megfelelő munkakörbe, megőrzés, motiválás és fejlesztési javaslat.

Arra is kíváncsiak voltunk, hogy mi alapján ítéli meg a HR saját munkáját? Emri Zsuzsannának, a KPMG HR Igazgatójának és Tatár-Kiss Klárának, a Bunge HR Igazgatójának tettük fel a már ismert kérdést: mikor jelent hozzáadott értéket a HR munkája, szerepvállalása?

Emri Zsuzsanna úgy véli, akkor értékes a HR csapat munkája, ha a funkció „a szervezet részeként működik és ellátja stratégiai, jogi és operatív feladatait, mindezt a szervezet, ezen belül is a stakeholderek (vezetők és munkatársak) igényeinek figyelembevételével.”

Tatár-Kiss Klára is kiemelten fontosnak tartja a HR horizontális és vertikális integrációját az üzlethez. „Ez azt jelent egyfelől, hogy csak akkor fogunk munkánkkal értéket teremteni, ha azt a cég stratégiájából, üzleti céljaiból vezetjük le. Teljesen más típusú HR munkára van szüksége egy vállalatnak a különböző ciklusaiban, azaz például a növekedés - legyen az organikus vagy akvizíciók általi - szakaszában, mint például a költségcsökkentések, átszervezések időszakában.” – a HR Igazgató hozzáteszi: „Kiemelten fontos, hogy a HR értse meg azokat a kihívásokat, amikkel a partner osztályoknak meg kell küzdeniük és csak utána tűzze ki saját céljait. Másfelől elengedhetetlen, hogy a HR-en belüli egyes projektek is kapcsolódjanak egymáshoz. Folyamatosan arra kell törekednünk, hogy egy teljes egészet alkossunk - és ezt tudatosítsuk is az üzlettel - miközben tesszük ezt apróbb elemekből, projektekből, csak úgy, mint amikor egy puzzle-t építünk. Összességében tehát úgy gondolom, hogy manapság a HR csak akkor tekinthető értékteremtőnek - és nem a hagyományos "overhead" osztálynak - amennyiben képest azt bizonyítani az üzlet számára, hogy érti, amit a vállalat csinál és a HR projektek integráltan,  a vállalat üzleti céljaihoz kapcsolódnak közvetlenül.”

Arról is megkérdeztük a Zsuzsannát és Klárát, hogy mi alapján ítélik meg a csapatuk munkáját, hatását a szervezetre?

Emri Zsuzsanna egyértelműen a célok elérésének mérését emeli ki, az egyéni teljesítmény értékelések eredményére építve és emellett a belső elégedettségi felmérések és további visszajelzések fontosságát, illetve az eredmények külső benchmarkokkal való összehasonlítását hangsúlyozza.

„Minden évben a fenti elvek alapján tűzzük ki az egyéni  és csapatcélokat, amit egy kiváló rendszer támogat software oldalról.” – kezdi Tatár-Kiss Klára – „Az értékelésünk egy része így rendkívül objektív, de ezen felül a csapatom kompetenciáit is értékelem személyenként. Formálisan évente kétszer kerül sor ezekre a beszélgetésekre, de informálisan természetesen sokkal gyakoribb a visszacsatolás. Büszke vagyok a csapatomra, ami másfél éve jött létre és akkor azt a célt tűztük ki, hogy "business partner"-ré váljunk a vállalaton belül. Ezt szerettük volna mérni is, ezért egy online kérdőív segítségével a dolgozókat kérdeztük meg, hogy mit gondolnak a HR osztály illetve az egyes projektek hozzáadott értékéről. A válaszokat elemeztük és természetes kommunikáltuk a munkatársak felé, a tanulságokat pedig beépítettük az adott terület projektjeibe. Miután ez egy 1-4 skálán való értékelést jelentett, így ismételten sikerült a munkánk megítélést objektív tükörben nézni.”

Klára azt is megosztotta velünk és olvasóinkkal, hogy az eredményeik a négyfokú skálán rendre három feletti értéket mutattak. Ezen sorok szerzője is javasolja, hogy bátran kérjünk visszajelzést és építsünk rá, ugyanakkor ne felejtsük el, hogy ez a módszertan pontos kérdéseket és akciókat kíván.

Végül arról faggattuk Zsuzsannát és Klárát, hogy mi a három legfontosabb elvárásuk a csapatukkal szemben?

Zsuzsanna első pontja: „A teamnek tisztában kell lennie a szervezet és az ügyfelek (vezetők, munkatársak) elvárásaival”, másodikként kiemeli „a HR csapat feladata megoldásokat nyújtani az elvárások figyelembevételével”, harmadikként pedig azzal zárja a sort: „fontos feladatunk a szervezet részeként működni”.

Klára pontjai a következőek: „elsőként értse az üzletmenetet - töltsön időt a társosztályokon, vegyen részt akár pénzügyi akár például értékesítési képzésekben. A második legfontosabb az őszinteség, önállóság és bizalom - dolgozzanak önállóan azzal a tudattal, hogy kölcsönösen megbízunk egymásban.

A munkatársaim bízzanak meg bennem, mint vezetőjükben, tudván hogy mind szakmailag mind vezetőként mögöttük állok, én pedig mint vezető megbízhassak bennük, hogy a rájuk bízott munkát a lehető legjobb tudásuk szerint elvégzik. Végül, de nem utolsó sorban a folyamatos fejlődés - akarják és merjék megkérdőjelezni a status quot és folyamatosan fejlesszék magukat akár szakmailag akár egyéb képességek, készségek terén.”

Nézzük, mit mondanak a dolgozók?

Amikor különböző méretű és iparágakban működő szervezetek és dolgozóit kérdeztünk arról, hogy számukra mikor jelent hozzáadott értéket a HR, rendre a kommunikáció, a tájékoztatás fontosságát emelték ki.

Mondhatnák egyenesen, hogy amiről nem beszélünk, az nincs. Ezért ne feledjük, hogy a HR-nek nagyon fontos szerepe van a vállalat belső kommunikációjában, tudásmegosztásban, a pontos es korrekt tájékoztatásban.

A válság idején különöse nagy súlya van annak, hogy egy-egy nehéz helyzet, változás, leépítés kapcsán a HR humánusa és körültekintően járjon el.

A legtöbb dolgozó azt is megemlítette, hogy alapesetben nincs napi/heti rendszerességű kapcsolata a HR-rel, ezért nehéz volna a teljes képet látnia a csapat munkájáról. Az egyes találkozások ezért különösen hangsúlyosak, maradandó emléket jelentenek, legyen az akár egy képzés és annak operatív részletei, akár egy nyilatkozat átvétele vagy egy adózási kérdés megválaszolásának ideje.

A dolgozók elvárása, nyilatkozóink véleménye alapján a megfelelő mennyiségű kommunikáció, pontos tájékoztatás. Ezután a szabályok betartása, a pontos és gyors válaszok adása a következő pont, amelyet a humánus eljárás követ.

Most, hogy miden oldalról körbejártuk a HR tevékenységet, megnéztük ki milyen szempontok alapján ítéli meg és mikor tartja azt értékteremtő funkciónak, kívánom, hogy minden olvasónk találja meg a saját, pontos tükrét, amelyre építve tovább fejlődhet.

Jammy